Khi cả đội đều “chạy” nhưng dự án vẫn thất bại: 3 tình huống “mạnh ai nấy chạy” điển hình

Bạn có bao giờ tự hỏi: Tại sao đội ngũ của mình ai cũng giỏi, làm việc không ngừng nghỉ, báo cáo KPI đều đặn, nhưng những dự án lớn vẫn liên tục trật đường ray?

Nếu câu trả lời là “có”, thì bạn không hề đơn độc.

Có một nghịch lý đau đớn: Các phòng ban càng làm việc chăm chỉ, dự án càng dễ thất bại – nếu họ làm việc theo kiểu “mạnh ai nấy chạy”.

Dưới đây là 3 tình huống thực tế đến từ chính doanh nghiệp Việt Nam. Mỗi tình huống đều là câu chuyện về những con người tận tụy, những quyết định hợp lý ở từng phòng ban, nhưng kết cục lại là thảm họa cho mục tiêu chung.

Tình huống 1: Khi 3 phòng ban “phóng” về 3 hướng khác nhau

Câu chuyện từ một công ty công nghệ tại TP.HCM

Đầu quý 2/2025, công ty phần mềm này bắt tay vào dự án ra mắt tính năng mới – sản phẩm được kỳ vọng sẽ tạo đột phá doanh số cho cả năm. 3 phòng ban được huy động: Sản phẩm, Marketing và Kinh doanh. Lịch trình được thống nhất: ra mắt vào ngày 15/7.

Nhưng rồi, mọi chuyện bắt đầu đi chệch hướng.

Đội Sản phẩm – với khát khao mang đến trải nghiệm hoàn hảo nhất – phát hiện một số lỗi trải nghiệm người dùng cần khắc phục. Họ quyết định xin delay 2 tuần. “Phải hoàn hảo đã, không thể ra mắt sản phẩm chưa chỉn chu” – Trưởng phòng Sản phẩm bảo vệ quan điểm. Quyết định được đưa ra, nhưng chỉ dừng lại trong nội bộ phòng Sản phẩm.

Đội Marketing – đã lên kế hoạch chạy campaign từ 3 tháng trước với ngân sách 500 triệu đồng. Mọi ấn phẩm, bài quảng cáo, email marketing đều đã được lên lịch. “Không thể dừng được, KPI của tôi là đúng tiến độ chiến dịch” – Trưởng phòng Marketing kiên quyết. Họ vẫn launch đúng ngày 15/7.

Đội Kinh doanh – đã rải thông tin cho 50 khách hàng tiềm năng về ngày ra mắt. Nhiều hợp đồng được hứa hẹn ký kết sau khi tính năng mới xuất hiện. “Không thể thất hứa với khách, uy tín của tôi với khách hàng là trên hết” – một nhân viên kinh doanh chia sẻ. Họ vẫn cam kết với khách theo timeline cũ.

Kết cục sau 2 tuần:

Marketing chạy quảng cáo “trên không” khi chưa có sản phẩm thật. Hàng trăm triệu đồng đổ vào quảng cáo nhưng không thể chuyển đổi. Khách hàng click vào quảng cáo, vào website, nhưng không thấy tính năng mới đâu – họ cảm thấy bị lừa.

Kinh doanh thì nhận hàng chục cuộc gọi chất vấn từ khách hàng: “Sao các anh hứa mà không làm?”. Uy tín cá nhân và uy tín công ty bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

Đến khi sản phẩm thực sự ra mắt sau 2 tuần delay, campaign của Marketing đã kết thúc, khách hàng của Kinh doanh đã quay lưng. Công sức 3 tháng của đội Sản phẩm ra mắt trong im lặng.

Nhìn lại:

Mỗi phòng ban đều làm đúng việc của mình. Đội Sản phẩm đúng khi muốn chất lượng tốt nhất. Đội Marketing đúng khi chạy đúng lịch campaign. Đội Kinh doanh đúng khi giữ chữ tín với khách.

Nhưng tất cả đều sai với mục tiêu chung của công ty: ra mắt thành công tính năng mới.

Bạn có thấy đội mình trong câu chuyện này không?

Tình huống 2: Khi mục tiêu lớn bị “bỏ quên” giữa đường

Tình huống từ một doanh nghiệp dịch vụ tại Hà Nội

Đầu năm, Ban Giám đốc công ty tư vấn và đào tạo này đặt mục tiêu chiến lược: “Tăng 20% doanh thu từ khách hàng hiện tại”. Lý do rất rõ ràng: chi phí thu hút khách mới đang tăng cao, trong khi khách hàng cũ – những người đã tin tưởng và sử dụng dịch vụ – là “mỏ vàng” chưa được khai thác đúng mức.

Mục tiêu được công bố trong cuộc họp đầu năm. Tất cả phòng ban đều gật đầu đồng ý.

3 tháng sau, nhìn vào báo cáo của từng phòng:

Phòng CSKH báo cáo: “NPS (Điểm hài lòng khách hàng) tăng 15 điểm so với quý trước. Chúng tôi đã tổ chức 3 sự kiện tri ân, gửi quà tặng sinh nhật đến 200 khách hàng, tỷ lệ phản hồi tích cực đạt 95%.” KPI của họ – chỉ số hài lòng – đã đạt và vượt.

Phòng Kinh doanh báo cáo: “Ký được 10 hợp đồng mới trong quý, đạt 120% chỉ tiêu. Chúng tôi đã mở rộng sang thị trường mới, tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng.” KPI của họ – số lượng hợp đồng mới – đang rất sáng.

Phòng Marketing báo cáo: “Lead tăng 40% so với quý trước từ các chiến dịch content marketing và quảng cáo thu hút khách hàng mới. Chi phí trên mỗi lead giảm 15%.” KPI của họ – lượng lead và chi phí – đều vượt chỉ tiêu.

Tuyệt vời phải không?

Ba phòng ban đều làm việc chăm chỉ, báo cáo KPI đẹp lung linh. Buổi họp báo cáo quý diễn ra trong không khí phấn khởi.

Nhưng đến phần tổng kết mục tiêu chiến lược “tăng 20% doanh thu từ khách hàng hiện tại” – con số 0.

Không một đồng doanh thu nào đến từ khách hàng cũ được ghi nhận thêm.

Không ai phụ trách. Không ai theo dõi. Và quan trọng nhất: không ai thấy mình có trách nhiệm với mục tiêu đó.

CSKH chỉ lo chăm sóc, đo NPS. Kinh doanh chỉ lo tìm khách mới. Marketing chỉ lo thu hút lead mới. Mỗi người một việc, mỗi phòng một KPI – và mục tiêu lớn nhất của công ty thì… không ai nhớ.

Nhìn lại:

Mỗi phòng ban đều có KPI riêng. Mỗi KPI đều được đo lường. Mỗi nhân viên đều làm việc chăm chỉ để đạt KPI của mình.

Nhưng mục tiêu lớn nhất của công ty thì “bỏ quên” giữa đường.

Đội của bạn có KPI treo tường không? Và những KPI đó có thực sự dẫn đến mục tiêu chung không?

Tình huống 3: Khi vòng xoáy đổ lỗi thay thế cho trách nhiệm

Câu chuyện từ một agency truyền thông có 7 năm tuổi

Họ có quy trình xử lý yêu cầu khách hàng được thiết kế khá bài bản với 3 bước:

• Bước 1 – Tiếp nhận: Nhận yêu cầu từ khách, ghi nhận thông tin vào hệ thống.
• Bước 2 – Kỹ thuật: Xử lý, sản xuất nội dung/sản phẩm theo yêu cầu.
• Bước 3 – Bộ phận Kiểm soát chất lượng (Rà soát cuối – QC): Kiểm tra chất lượng trước khi bàn giao cho khách.

Quy trình đã chạy ổn định trong 2 năm. Cho đến một ngày, một dự án lớn trị giá 500 triệu đồng bắt đầu trục trặc.

Một yêu cầu quan trọng từ khách hàng về việc điều chỉnh nội dung chiến dịch được gửi đến. Deadline: 5 ngày.

Ngày thứ 4, QC kiểm tra và phát hiện: thiếu mất một phần thông tin then chốt từ khách hàng, khiến toàn bộ phần xử lý của Kỹ thuật không thể hoàn thiện. Deadline đang đến gần. Và cuộc chiến bắt đầu:

QC báo cáo lỗi lên Trưởng phòng Dự án: “Bên Kỹ thuật làm sai yêu cầu, thiếu thông tin quan trọng.”

Kỹ thuật lập tức phản ứng: “Chúng tôi xử lý dựa trên những gì bộ phận Tiếp nhận ghi lại. Họ ghi thiếu thông tin thì chúng tôi xử lý kiểu gì? Làm sao chúng tôi biết được khách muốn gì nếu không được cung cấp đầy đủ?”

Tiếp nhận không chịu thua: “Khách hàng gửi yêu cầu qua email dài 3 trang, tôi đã chuyển tiếp nguyên bản cho Kỹ thuật. Họ không đọc kỹ thì đổ lỗi cho tôi? Còn việc khách không cung cấp đủ thông tin ngay từ đầu, tôi có ép được khách đâu?”

3 ngày liên tiếp, phòng Dự án họp liên tục. 3 buổi tranh luận căng thẳng chỉ để tìm ra “ai là người có lỗi”. Mỗi bên đều có lý lẽ bảo vệ mình, đều có bằng chứng cho thấy mình “đúng”.

Khách hàng thì vẫn chờ. Deadline trôi qua. Sản phẩm bàn giao muộn 2 ngày, chất lượng thì không như mong đợi vì ai cũng chỉ tập trung vào việc bảo vệ mình thay vì tập trung giải quyết vấn đề.

Kết quả: Khách hàng không hài lòng, giảm 30% ngân sách cho các dự án tiếp theo. Nội bộ thì mất niềm tin lẫn nhau, mỗi lần có dự án mới lại “căng mình” đề phòng.

Nhìn lại:

Cả 3 bộ phận đều có lý do hợp lý. QC đúng khi phát hiện lỗi và báo cáo. Kỹ thuật đúng khi cần đủ input để xử lý. Tiếp nhận đúng khi khách hàng là người cung cấp thông tin.

Nhưng khách hàng thì chỉ thấy một điều duy nhất: các anh không giải quyết được việc cho tôi, chỉ lo đổ lỗi cho nhau.

Khi có sự cố, đội của bạn họp để giải quyết vấn đề hay họp để tìm người đổ lỗi?

Điểm chung của 3 tình huống: Cả đội đều “chạy” nhưng không cùng “về đích”

Ba câu chuyện trên – dù ở lĩnh vực khác nhau (công nghệ, dịch vụ, agency), quy mô khác nhau (từ 30 đến 100 nhân viên) – đều có một điểm chung không thể bỏ qua:

Mỗi cá nhân, mỗi phòng ban đều làm việc cật lực. Họ đến đúng giờ, về muộn, họp hành, báo cáo, chạy theo KPI. Họ có trách nhiệm với công việc được giao. Họ có lý do chính đáng cho mọi quyết định.

Nhưng kết quả cuối cùng lại là: dự án thất bại, mục tiêu công ty không đạt, khách hàng không hài lòng, nội bộ mất niềm tin.

Vì sao?

Vì họ chạy trên những con đường khác nhau. Người chạy về hướng Đông vì nghĩ đó là đích, người chạy về hướng Tây vì đó là KPI của mình, người đứng lại đổ lỗi cho người kia chạy sai.

Không ai chạy sai cả. Họ chỉ không có chung một tấm bản đồ.

Họ không nhìn thấy mục tiêu chung. Họ không thấy được công việc của mình đang đóng góp thế nào vào bức tranh lớn. Họ không có một nơi để nhìn vào và biết rằng “mình đang đi đúng hướng hay chệch hướng”.

Và khi không có tấm bản đồ chung, mỗi người tự vẽ cho mình một tấm bản đồ riêng. Tấm bản đồ của phòng Sản phẩm là “chất lượng hoàn hảo”. Tấm bản đồ của Marketing là “đúng lịch campaign”. Tấm bản đồ của Kinh doanh là “giữ uy tín với khách”. Tấm bản đồ của CSKH là “NPS cao”. Tất cả đều hợp lý. Tất cả đều chính đáng. Nhưng tất cả đều không dẫn đến cùng một đích đến.

3 dấu hiệu nhận biết doanh nghiệp bạn đang “mạnh ai nấy chạy”

Nếu bạn là Giám đốc bộ phận – người chịu trách nhiệm điều phối và gắn kết đội nhóm – hãy tự kiểm tra với 3 dấu hiệu sau:

Dấu hiệu 1: Bạn thường xuyên phải “nhảy” giữa các nhóm chat, email, bảng Excel để ghép nối thông tin

Hãy thử điểm lại một ngày làm việc của bạn. Buổi sáng, bạn vào Zalo đọc tin nhắn từ nhóm dự án A. Sau đó mở Slack đọc cập nhật từ nhóm B. Rồi kiểm tra email với khách hàng C. Rồi mở file Excel báo cáo tiến độ của team D.

Bạn dành bao nhiêu thời gian chỉ để… nắm thông tin? Và sau khi có thông tin, bạn lại phải “bắc cầu” giữa các nhóm: “Bên A ơi, bên B bảo này, bên C yêu cầu kia…”

Nếu bạn đang dành hơn 30% thời gian mỗi ngày chỉ để làm việc này – đó là dấu hiệu rõ nhất của sự phân mảnh. Và điều đáng nói: công việc thực sự của bạn – quản lý chiến lược, phát triển đội nhóm, tối ưu hiệu suất – đang bị “ăn mòn” bởi những giờ đồng hồ chắp vá thông tin.

Dấu hiệu 2: KPI của từng phòng nhìn rất đẹp, nhưng mục tiêu chung của công ty vẫn trượt

Đây là “nghịch lý KPI” kinh điển mà chúng tôi gặp ở hầu hết các doanh nghiệp SME.

Phòng A: KPI đạt 120%. Phòng B: KPI đạt 115%. Phòng C: KPI đạt 110%. Báo cáo tổng kết quý ai cũng được khen, thưởng đầy đủ.

Nhưng đến cuối năm nhìn lại: doanh số không tăng, thị phần không mở rộng, khách hàng cũ ra đi nhiều hơn, nhân viên thì kiệt sức vì chạy KPI.

Khi mỗi phòng ban tự tạo ra “thước đo riêng” mà không gắn với mục tiêu lớn, bạn sẽ thấy cảnh tượng kỳ lạ: ai cũng giỏi, nhưng công ty thì ì ạch.

Dấu hiệu 3: Khi có sự cố, phản xạ đầu tiên là tìm người đổ lỗi, không phải tìm cách giải quyết

Hãy nhìn lại những lần gần đây dự án gặp vấn đề. Câu hỏi đầu tiên được đặt ra trong cuộc họp là gì?

• “Ai làm cái này?” hay “Làm thế nào để fix?”
• “Sao lại thế?” hay “Chúng ta cần làm gì tiếp theo?”
• “Phòng nào sai?” hay “Chúng ta học được gì?”

Văn hóa đổ lỗi là hệ quả tất yếu của việc thiếu hệ thống quản trị minh bạch. Khi không ai thấy được bức tranh toàn cảnh, khi trách nhiệm không được xác định rõ, khi công việc bị phân mảnh trong các nhóm chat riêng lẻ – đổ lỗi là cách tự vệ duy nhất của mỗi cá nhân, mỗi phòng ban.

Và khi cả đội dành năng lượng để đổ lỗi cho nhau, khách hàng là người chịu hậu quả cuối cùng.

Lời kết: Đã đến lúc nhìn lại bức tranh quản trị của bạn

Nếu bạn đọc đến đây và thấy “chuyện này quen quen” – xin chúc mừng, bạn vừa nhận ra vấn đề.

Và đó là bước đầu tiên để thay đổi.

Bởi vì, tin tôi đi, vấn đề không nằm ở chỗ nhân viên của bạn làm việc kém hiệu quả. Họ giỏi, họ chăm chỉ, họ có trách nhiệm với KPI của mình, họ có lý do chính đáng cho mọi quyết định.

Vấn đề nằm ở chỗ: họ không có hệ thống để gắn kết những nỗ lực riêng lẻ đó thành một sức mạnh chung. Họ không có một nơi duy nhất để nhìn thấy mục tiêu, theo dõi tiến độ, phối hợp công việc. Họ không có “tấm bản đồ chung” để biết mình đang đi đúng hướng hay lạc lối.

“Đội nhóm mạnh ai nấy chạy” không phải lỗi của nhân viên. Đó là lỗi của hệ thống quản trị. Và hệ thống đó – đang nằm trong tay bạn.

Là Giám đốc bộ phận, bạn có quyền và có trách nhiệm thay đổi điều đó. Bạn có thể xây dựng một “tấm bản đồ chung” để cả đội cùng nhìn, cùng hiểu, cùng chạy về một hướng.

Bạn có thể biến “mạnh ai nấy chạy” thành “cùng nhau về đích”.